تحول هزینه‌های عمومی، فروش و اداری با استفاده از فناوری

تحول هزینه‌های عمومی، فروش و اداری با استفاده از فناوری

چگونه می‌توان از انتقال به نرم‌افزار S/۴HANA به عنوان فرصتی مناسب برای تحول و کاهش هزینه‌های SG&A استفاده کرد.

انتقال ERP به عنوان فرصتی برای تحول هزینه‌های عمومی، فروش و اداری (SG&A) در صنعت کالاهای بسته‌بندی مصرفی (CPG)

با افزایش فشار هزینه‌ها در صنعت کالاهای بسته‌بندی مصرفی (Consumer Packaged Goods = CPG)، مدیران ارشد مالی و سایر مدیران به دنبال استخراج کارایی بیشتر از بخش‌های اصلی و مرکزی سازمان هستند. شرکت‌های ارائه دهنده کالاهای بسته‌بندی مصرفی به طور میانگین ۲۱ درصد درآمد خود را صرف هزینه‌های عمومی، فروش و اداری (SG&A = Selling, general & administrative) می‌کنند. البته این میزان با توجه به صنایع مختلف، متغیر است، برای مثال در شرکت‌های IT این رقم ۱۱ درصد، در سازمان‌های فعال در حوزه خدمات سلامت ۱۴ درصد و برای تامین‌کنندگان انرژی ۴ درصد از هزینه‌ها مربوط به SG&A است. بنابراین جای تعجب ندارد که بیش از ۷۶ درصد مدیران حوزه کالاهای بسته‌بندی مصرفی اعلام کردند مدیریت هزینه، اولویت اول آن‌ها طی ۱۲ ماه آینده خواهد بود، و برای این منظور هدف‌گذاری کاهش هزینه‌‌ای بین ۱۰ تا ۱۵ درصد را در عملکردهای هزینه‌های SG&A برنامه‌ریزی کرده‌اند (تصویر یک). با این حال، ۴۶ درصد از این مدیران گفتند اعتماد کافی را نسبت به اجرای این برنامه ندارند و احساس می‌کنند نمی‌توانند به اهداف کاهش هزینه مورد نظر دست یابند.

تصویر یک

اهداف برنامه‌ریزی شده کاهش هزینه SG&A برای کالاهای بسته‌بندی مصرفی طی ۱۲ ماه آینده، که در صنایع دیگر معمولاً ۱۰ تا ۱۵ درصد است.

انتظار می‌رود فشار‌های مربوط به هزینه، فقط در صورتی افزایش یابد که مصرف‌کنندگان درخواست محصولات سالم یا سفارشی‌سازی شده نمایند، و یا راحتی خیلی بیشتری را درخواست داشته باشند – و برندهای کوچک موفق عمل کنند و بیشترین رشد را در میان رقبای بازار کالاهای بسته‌بندی مصرفی داشته باشند.

اهمیت سیستم‌های برنامه‌ریزی منابع سازمانی (ERP) برای درک تغییرات در نحوه همکاری واحدها و عملکردهای سازمان، در حال افزایش است. بسیاری از سازمان‌ها در حال گذار از عملکردها و فرآیندهای سخت و غیرمنعطف ERP هستند تا بتوانند به قابلیت‌هایی دست یابند که آن‌ها را در بازار برتری دهد، مانند قابلیت پردازش تراکنش‌ها به صورت متمرکز و در لحظه و همچنین امکان اتخاذ تصمیمات از طریق قابلیت‌های تحلیل داده و دستیابی به بینش. اگرچه سیستم‌های ERPبه عنوان هسته مرکزی شرکت‌های ارائه دهنده کالاهای بسته‌بندی مصرفی شناخته می‌شوند، ولی به سرعت در حال تغییر و توسعه و بهره‌گیری از برترین‌های معماری سیستم‌های هیبرید هستند (تصویر ۲). این سیستم‌های ERP نسل آینده و سیستم‌های تابع آن‌ها – مانند راهکارهای تدارکات و منابع انسانی – هزینه‌های SG&A را تحت تاثیر قرار داده‌اند.

تصویر۲

سیستم‌های ERP نسل آینده با بهره‌گیری از برترین معماری سیستم‌های هیبرید به هسته مرکزی شرکت‌های ارائه دهنده کالاهای بسته‌بندی مصرفی تبدیل شده‌اند.

ولی شرکت‌های ارائه دهنده کالاهای بسته‌بندی مصرفی ممکن است سیستم‌های ERP را به عنوان روشی برای پس‌انداز نپذیرند زیرا در نگاه نخست هزینه‌های مرتبط با سیستم‌های ERP به طور دلهره‌آوری بالاست، مانند: گذار اجباری به پلتفرم SAP S/۴HANA، که تا سال ۲۰۲۷ برای بیشتر شرکت‌های فعال در حوزه CPG اتفاق خواهد افتاد، در حالیکه این شرکت‌ها اکنون از SAP ECC به عنوان سیستم ERP خود استفاده می‌کنند. شرکت‌های CPG به دنبال یافتن توجیه مالی منطقی برای سرمایه‌گذاری روی این گزینه جدید هستند، که ممکن است برای شرکت‌های بزرگ حتی تا رقم نیم میلیارد یورو هزینه در پی داشته باشد.

شرکت‌های ارائه دهنده کالاهای بسته‌بندی مصرفی هر روز در حال تلاش برای کاهش هزینه‌ها هستند، بنابراین سرمایه‌گذاری روی یک فناوری پرهزینه ممکن است مورد تایید نباشد: آیا شرکت‌های CPG می‌توانند، با استفاده از سیستم‌های مرکزی و جانبی ERP، از تحول اجباری ERP برای افزایش و بهبود کارایی SG&A بهره ببرند؟ در حقیقت پاسخ مثبت است – اگر به این مهاجرت و تحول به عنوان یک فرصت برای تغییر مدل عملیاتی سازمان و ارزش‌های جدید تجاری نگاه کنند، می‌توانند با طراحی مجدد فرآیندهای پیچیده یا غیر پیوسته به هدف خود دست یابند.

تولید ارزش با سرمایه‌گذاری در ERP

شرکت‌های CPG می‌توانند از یک رویکرد استراتژیک و اصلاحی برای تحول ERP استفاده کنند که فقط فرآیندهای کسب‌وکار را هدف قرار دهد، و اگر به صورت بهینه کار کند، می‌تواند بیشترین ارزش را ایجاد کرده و باعث صرفه‌جویی در هزینه‌های شرکت شود. بسیاری از شرکت‌های CPG که قبلا به S/۴HANA نقل مکان کرده‌اند از نتایج این تحول ناامید هستند زیرا پروژه از بودجه و زمانبندی مورد نظر آن‌ها فراتر رفته است و حتی نتوانسته است پس‌انداز مورد نظر را ذخیره نماید. ولی شرکت‌های CPG که انتقال به سوی S/۴HANAرا به عنوان دسترسی به پلتفرم تحول کسب‌وکار در نظر می‌گیرند، و به این انتقال صرفاً به عنوان یک پروژه IT نگاه نمی‌کنند، می‌توانند از این آسیب‌ها در امان باشند و هزینه‌های SG&A را تا ۲۵ درصد کاهش دهند.

کارایی‌ و عملکردهای بالقوه که توسط سیستم‌های ERPفعال می‌شود، می‌تواند مستقیماً با ارزشی که شرکت‌های CPG می‌توانند از سرمایه‌گذاری در سیستم ERP و برنامه‌های کاربردی وابسته به آن دریافت ‌کنند، مربوط باشد. نتیجه نهایی این سرمایه‌گذاری، بهینه کردن فرآیندهایی‌ست که در صورت طراحی مجدد بیشترین ارزش را برای سازمان به همراه خواهد آورد. به جای آنکه همه فرآیندها را به پلتفرم جدید S/۴HANA انتقال دهید – چه فرآیندهای خوب و چه فرآیندهای بد – شرکت‌های CPG می‌توانند از یک استخر ارزش برای طراحی مجدد، تسهیل و استانداردسازی فرآیندها استفاده کنند. این کار به سازمان‌ها کمک می‌کند تا کارایی راهکار ERP خود و سیستم IT سازمان را به حداکثر برساند.

برای سیستم‌های مبتنی بر SAP، شرکت‌های CPG می‌توانند با استاندارد کردن فرآیندها، آن‌ها را بهینه نمایند – این بدان معناست که با استانداردهای SAP سازگار باشند. بدین صورت، سازمان‌ها می‌توانند از سفارشی‌سازی هزینه‌بر و پیچیده که هم طراحی و هم نگهداری آن‌ها بسیار گران تمام می‌شود، خودداری کنند. شرکت‌های CPGمی‌توانند فرآیندهای یکنواخت در بخش‌هایی مانند منابع انسانی، مالی، فروش و مدیریت زنجیره تامین را ساده و هماهنگ نمایند، تا با استانداردهای راهکار ERP سازگار باشد.

قابلیت‌های جدید وابسته به ERP می‌توانند ارزش تجاری قابل ملاحظه‌ای برای سازمان به همراه آورد. در اینجا به ذکر چند نمونه می‌پردازیم:

• تغییر جریان تراکنش‌ها، صفحات و زمان انتظار می‌تواند فرآیندها و مدل‌های عملیاتی را ساده نماید تا هزینه‌های عملیاتی ۱۰ تا ۳۰ درصد کاهش یابد.
• تحلیل‌های آنی و بلادرنگ، مدت زمان آماده‌سازی را ۳۰ تا ۵۰ درصد کاهش می‌دهد – که فرآیند تصمیم‌گیری را سریع‌تر و بهینه می‌نماید.
• دستیابی به تجربه کاربری مطلوب – شامل دسترسی از هر دستگاه و پلتفرم موجود، و افزایش سودمندی کاربر نهایی – می‌تواند سطح موجودی را ده تا ۳۰ درصد کاهش دهد.

استخر ارزش – یک رویکرد ساختار یافته

شرکت‌های CPG باید با دید روشنی به پتانسیل‌ها و احتمال تحقق ارزش از طریق سرمایه‌گذاری در سیستم ERP و برنامه‌های وابسته به آن بنگرند. برای این منظور، شرکت‌ها باید یک رویکرد ساختاریافته را دنبال کنند، و راهشان را از میان فرآیندها باز کنند تا بتوانند ارزش‌های مبتنی بر تحلیل با معیارهای سنتی را شناسایی کنند و فرصت‌های بیشتری برای دیجیتالی شدن بیابند:

• مشخص کردن مبنای اصلی صفر تا صد فرآیندها. برای مشخص کردن این پایه و مبنا، شرکت‌های CPG می‌توانند منابع خود را برای صفر تا صد تمام فرآیندهای کسب‌وکار ترسیم کنند. این تمرین به آن‌ها کمک می‌کند حوزه‌هایی را شناسایی کنند که منابع در آن‌ها زیاد است و نیازمند بهینه‌سازی‌ست. تحول کسب‌وکار بر پایه ERP، که باعث ایجاد تغییر در فرآیندها و مدل عملیاتی می‌شود، هم در بخش‌های مشخص سازمان و هم طی فرآیندهای چند-منظوره باعث ایجاد ارزش می‌شود.
• ارزیابی وضعیت کنونی. برای فرآیندهای ثانویه با بیشترین منابع تخصیص یافته، شرکت‌های CPG می‌توانند نقاط مشکل‌ساز را شناسایی و کارایی‌ بالقوه آن‌ها را با همکاری متخصصین مختلف هر بخش، کشف کنند. در این مرحله، باید تمرکز اصلی خود را روی فرآیندهای ناهماهنگ در شعب مختلف یا در نهادها و یا روی مبادلات تراکنشی دستی قرار دهند.
• شناسایی اهرم‌های بهینه‌سازی. شرکت‌های CPG می‌توانند هر اهرم ارزشی مربوط به اتوماسیون و تسهیل کردن فرآیندها را پیدا کنند – مانند خودکارسازی وظایف دستی. اهرم‌های ارزش مرتبط با هر بخش سازمان، به ایجاد سازمان‌هایی با آینده‌نگری و بهره‌وری عملکردی کمک می‌کنند، یعنی سازمان‌هایی که از اصول رویکرد چابک برای ارائه هر چه بهتر وظایف خود استفاده می‌کنند. اهرم‌های ویژه فرآیند کمک می‌کند صفر تا صد فرآیندها به صورت کارآمد در سراسر بخش‌ها اجرا شوند (تصویر ۳). در یک مثال، بسیاری از فرآیندهای ثانویه مالی، اگر به صورت استاندارد اجرا شوند، می‌تواند توسط فناوری اتوماسیون و جریان ‌کاری هوشمند، در شرایط خاص (تصویر ۴)، به صورت اتوماتیک انجام شود.
• اندازه‌گیری تاثیرات احتمالی و اولویت‌بندی مطابق آن. شرکت‌های CPG می‌توانند تاثیرات فرصت‌های شناخته شده را روی هزینه‌های فردی، سرشماری، و مخارج غیرمستقیم از طریق مقایسه الگوهای مصرف صنعت و تطبیق آن با داده‌های شرکت، مشخص کنند. سپس می‌توانند عناصر مورد نیاز برای حداکثر کردن پس‌انداز را شناسایی کنند – مانند تغییرات سازمانی یا مدیریت موثر تغییرات. بسیاری از پروژه‌های دیجیتالی کردن سازمان، نیازمند تغییرات اساسی در فرآیندها، سازمان و روش انجام کارهاست.

تصویر ۳

از میان عملکردها و بخش‌های مختلف هزینه SG&A، قسمت مالی بیشترین پتانسیل برای بهره‌مند شدن از فرصت‌های بهینه‌سازی از طریق اهرم‌های ارزش را دارد.

تصویر ۴

بسیاری از فرآیندهای ثانویه در شرایط مناسب امکان خودکارسازی را دارند.

بهین‌روش‌ها برای برنامه‌ریزی تحول SG&A تحت حمایت ERP

وقتی شرکت‌های CPG روی فرصت‌های متعدد تحول تجاری که توسط سیستم‌های ERP ارائه می‌شوند، سرمایه‌گذاری می‌کنند، باید در هنگام پیاده‌سازی تحولات تجاری، این ۵ بهین‌روش را مد نظر داشته باشند، تا هزینه‌های SG&A را کاهش داده و مخارج را به سمت منابع ارزشمند سوق دهند (تصویر۵).

تصویر ۵

۵ بهین‌روش وجود دارد که سازمان‌ها با بکارگیری آن‌ها می‌توانند از موفقیت تحول SG&A اطمینان حاصل نمایند.

۱.بهره‌وری از پایه صفر:

داشتن تفکر بر-پایه-صفر (zero-based)، که در آن سازمان پایه هزینه‌های خود را به چالش می‌کشد، باعث ایجاد بهره‌وری در افراد و هزینه‌های غیرمستقیم می‌شود. رویکرد بر-پایه-صفر به سازمان‌ها کمک می‌کند منابع را به حوزه‌هایی که بیشترین تاثیر و رشد را دارند هدایت کنند. برای مثال، تخصیص بودجه بر-پایه-صفر به شرکت‌های CPG اجازه می‌دهد فراتر از کاهش هزینه‌ها فکر کنند و بودجه‌بندی را از صفر در نظر بگیرند، و هزینه‌ها را به حوزه‌هایی اختصاص دهند که ارزش بیشتری ایجاد می‌کنند. هر یک یورو که یک شرکت CPG هزینه می‌کند، در این رویکرد مورد بازبینی قرار می‌گیرد.

پایه و مبنای فرآیندهای تکرار شونده بر-پایه-صفر، در بخش‌هایی مانند تدارکات، می‌تواند با یک ابزار و نرم‌افزار بودجه‌بندی ادغام شود، تا به طور اتوماتیک سیاست‌های بر-پایه-صفر را اجرا و اعمال نماید. به طور پیش فرض معمولا قابلیت‌های تصویرسازی هزینه‌ها، پیش‌بینی و ادغام سیستم‌ها در این ابزار در نظر گرفته می‌شود. وجود تمپلیت‌های بر-پایه-صفر که شامل تحلیل‌ها، فرآیندها، اهرم‌های کارایی و ساختار سازمانی باشند از ضروریات هستند. فرآیندهای بر-پایه-صفر توسط اصول و روش‌های استاندارد پشتیبانی می‌شوند تا بتوان در مورد بودجه مذاکره کرد، و شامل دانش، راهنمایی و روش‌هایی‌ست که سازمان‌ها را به ابزار مناسب مذاکره مجهز می‌کند.

شرکت‌های CPG که تفکر بر-پایه-صفر را پذیرفته‌ و اجرا کرده‌اند حدود ۲۰ درصد صرفه‌جویی و پس‌انداز در هزینه‌های غیرمستقیم را فقط طی ۶ ماه شناسایی کرده‌اند. با استفاده از این رویکرد که به بررسی وضعیت فعلی می‌پردازد و آن را در یک صفحه سفید دوباره بازسازی می‌کند، شرکت‌های CPG می‌توانند تغییرات را پذیرا باشند و روش‌های جدید و بنیادینی برای انجام کسب‌وکار، و رسیدن به ارزش در فرآیندها، طرح‌ریزی کنند.

۲.شناسایی اولیه استخرهای اصلی ارزش بر پایه فرضیات:

همانطور که در رویکرد بالا توضیح داده شد، شرکت‌های CPG می‌توانند در مورد نقاط مشکل‌ساز فرآیندهای فعلی فرضیه‌هایی داشته باشند، برای مثال، به دلیل وجود چشم‌اندازهای نامشخص سیستم و با توجه به فرآیندهای کنترل و گزارش‌گیری دائمی، حجم کار قابل ملاحظه‌ای به صورت تحلیل دستی و جمع‌آوری داده‌ها انجام می‌شود. با توجه به نقطه‌ای که مشکل وجود دارد، شرکت‌های CPG می‌توانند تلاش‌های هدفمند انجام دهند تا استخرهای اصلی ارزش – فرصت‌های ایجاد ارزش با کارایی بیشتر – را شناسایی و از طریق فرآیندهای مرکزی SG&Aاولویت بندی کنند. برای مثال، استخرهای ارزش بالقوه، در فرآیندهای مالی، بسیار مهم هستند (تصویر ۶).

تصویر ۶

شناسایی استخرهای ارزش در فرآیندهای SG&A مانند فرآیندهای مالی، می‌تواند مزایای چشمگیری به همراه داشته باشد.

این نمایش اولیه از تاثیرات احتمالی تحول ERPمی‌تواند توجیه مناسبی برای هزینه‌های پیاده‌سازی ERP باشد و همچنین برای توسعه نقشه راه و اولویت‌بندی در میان بخش‌های مختلف سازمان بسیار مهم و ضروری است. شرکت‌های پیشرو در حوزه CPG یک کتابخانه جامع ازاتوماسیون ERP و اهرم‌های ساده‌سازی فرآیند در اختیار دارند که می‌تواند نقطه شروع مناسبی برای تشخیص قابلیت‌های SG&A در تمام فرآیندهای مرتبط باشد.

۳.همگام‌سازی استراتژی CPG، فرآیندهای کسب‌وکار و دورنمای IT:

برقراری ارتباط استراتژی کلی کسب‌وکار در سراسر سازمان، فرآیندهای کسب‌وکار و تیم‌های ERP و IT به سازمان کمک می‌کند تحول SG&A خود را با پیاده‌سازی سیستم ERP همگام سازد. با بهینه‌سازی استراتژی CPG درون فرآیندهای کسب‌وکار که مجهز به فناوریERP هستند، شرکت‌های CPG بیشترین استفاده را از این نوع پیاده‌سازی خواهند برد. و در ازای آن، بهینه‌سازی فرآیندهای کسب‌وکار به شرکت‌های CPG کمک می‌کند که از عملکردهای راهکارهای ERP به طور کامل استفاده نمایند و هزینه‌های مهاجرت و جابجایی را کاهش دهند. بنابراین، از ابتدای پیاده‌سازی پروژه، همه ذینفعان – شامل عملکردهایی که از راهکار استفاده می‌کنند، گروه IT که راهکار را اجرا می‌کنند و تیم مدیریت که استراتژی CPG را تدوین می‌کنند – باید از نزدیک با یکدیگر همکاری داشته باشند تا مشخص کنند کدام فرآیندها می‌تواند ساده‌تر شود و چطور می‌توان منابع را تخصیص دوباره داد.

برای مثال، فرآیندهای تحلیل و برنامه‌ریزی مالی، مانند پیش‌بینی مالی، می‌تواند تا جای ممکن ساده شود و روی شاخص‌های اصلی و استراتژیک عملکرد شرکت‌های CPG تمرکز شود تا به تصمیم‌گیری موثر مدیریتی کمک کند. داشتن سیستم ERP منسجم و داده‌های تجمیع شده به صورت خودکار، به فرآیندها و انجام کارها سرعت می‌بخشد و کیفیت فرآیندهای کسب‌وکار را افزایش می‌دهد، همچنانکه دقت پیش‌بینی را زیاد می‌کند، زیرا یک پایگاه داده جامع و یکپارچه دارد.

1. ترسیم نقشه راه دیجیتالی با نگاهی کل‌نگر و بر پایه ارزش، با تصویری شفاف از پیروزی‌های کوتاه مدت (quick wins) و برنامه‌ریزی‌های بلند مدت:

شرکت‌های CPG باید نسبت به ایجاد یک نقشه راه دیجیتالی با جزئیات کامل اقدام کنند و ساختار حاکمیت را برای تحول کسب‌وکار خود با کمک سیستم ERP ترسیم نمایند. یک تصویر مشخص از عناصر فناوری که برای ایجاد ارزش ضروری‌اند، مورد نیاز است تا به صورتی شفاف‌تر و مفهوم‌تر ملزومات کسب‌وکار را برای پیاده‌سازی فناوری به نمایش بگذارد. شرکت‌های CPG باید از شتاب موجود و زیرساخت IT کنونی پروژه S/۴HANA استفاده نمایند تا بتوانند از فرصت‌های دیجیتالی شدن غیر مرتبط با ERP، بهره ببرند و از ایجاد چندین باره عملکردهایی که قبلا وجود داشته‌اند پرهیز کنند.

این نقشه راه باید همه عناصر فناوری را در برگیرد که شامل سیستمERP، سیستم‌های تابع آن و ابزارهای در دسترس آن می‌شود. ابتکار عمل و طرح‌های انفرادی با توجه به معیارهای گوناگون اولویت‌بندی می‌شوند، مانند نرخ بازگشت سرمایه، روابط بین طرح‌ها، ظرفیت و بودجه بخش IT و مالکان بخش‌های مورد نظر. طرح‌های مربوط به نقشه راه می‌تواند به سه دسته‌بندی تقسیم شود: آماده‌سازی ERP (مانند استانداردسازی فرآیند)، پیاده‌سازی ERP (مانند پلتفرم انتقال)، و فرصت‌های دیجیتالی شدن که به ERP ارتباطی ندارند.

نقشه‌راه دیجیتالی باید پیروزی‌های کوتاه مدت در فرآیندها و همچنین پیروز‌ی‌های بالقوه بلند مدت را نمایش دهد، تا تصمیمات استراتژیک کسب‌وکار را با محرک‌های ایجاد ارزش همسو سازد. این نقشه راه باید یک جدول زمانبندی از زمان مورد نیاز برای ساخت قابلیت‌هایی که برای تحقق استراتژی‌های شرکت و پیاده‌سازی ERP مورد نیاز است، ارائه کند. در مجموع، نقشه راه سندی متمرکز و روشن‌، با معیارهای موفقیت بهتر و چارچوبی منسجم‌تر خواهد بود.

۲.ایجاد قابلیت برای اطمینان از ارائه پیوسته ارزش و بهبود مستمر:

همانطوریکه مرحله پیاده‌سازی فراتر از مرحله برنامه‌ریزی پیشرفت می‌کند، شرکت‌های CPG می‌توانند برای حفظ تغییرات و اطمینان از بهبود مستمر، شروع به ایجاد قابلیت‌های مورد نیاز خود کنند. این قابلیت‌ها در موارد زیر مورد نیاز هستند:

• اجرای تحولات (با استخدام منابع و نیروی کافی در بخش IT و ایجاد یک دفتر تحول)
• استخراج ارزش از راهکارهای جدید (با ایجاد یک مدل چابک بر پایه توسعه مستمر برای فرآیندهای SG&A)
• انتقال دانش راهکارهای جدید به IT یا سایر بخش‌های سازمان که تا از آن استفاده ‌کنند برای آنکه بتوانند به طور کامل راهکارها را پیاده‌سازی و اجرا نمایند و در صورت ضرورت آن‌ها را بهبود بخشند
• یک تیم قدرتمند فرآیند، که معمولا در دفتر تحول مستقر می‌شود، ولی به مرور زمان، به بخش مجزایی تبدیل می‌شود که تمرکز اصلی آن روی بهبود مستمر خواهد بود.

چطور شروع کنید

ما توصیه می‌کنیم با یک فعالیت آزمایشی شروع کنید که در نهایت سه نتیجه در بر خواهد داشت: تشخیص وضعیت فعلی کسب‌وکار، یک ارزیابی فنی و طراحی تحولات.

• مرحله تشخیص کسب‌وکار از داده‌ معیار‎های موجود و تحلیل شاخص‌های کلیدی عملکرد ERP استفاده می‌کند تا ارزش فعلی را بسنجد و آمادگی سازمان برای تحول و ریسک‌های اصلی را ارزیابی کند.
• ارزیابی فنی استراتژی ERP را تبیین می‌کند و معماری اهداف والای مبتنی بر بهین‌روش‌های ERP را ترسیم می‌نماید. برای انتقال به S/۴HANA نیز یک مدل پیاده‌سازی ارائه کرده و میزان آمادگی شرکت CPG را در استفاده از S/۴HANASAP بررسی می‌کند، و هزینه پیاده‌سازی آن را با توجه به موارد مشابه پیاده‌سازی S/۴HANA برآورد می‌نماید.
• طراحی تحول قلمرو برنامه را (به جای آنکه یک پروژه عظیم تعریف نماید) به صورت ماژولار و ساده بهینه می‌نماید و شامل یک طرح توجیهی کامل است برای تحول کسب‌وکار که فراتر از پیاده‌سازی ERP پیش می‌رود و میزان پذیرش سهامداران اصلی را نیز در نظر می‌گیرد. این طراحی باید همچنین در برگیرنده یک نقشه راه مبتنی بر ارزش و در سطح بالا باشد که همه شرکا و سهامد