سازگار کردن IT با عملیات جهانی
سازگار کردن IT با عملیات جهانی
سیستمهای پیچیده مدیریت منابع سازمانی معمولا به دلیل عدم اطلاع از تفاوت رویکرد "محلی-درمقابل-جهانی" (local-versus-global) شکست میخورند. با تمرکز روی تعداد مشخصی از اولویتهای تجاری که در مورد آنها توافق شده است، مدیران IT میتوانند از این بن بست خارج شوند.
در بسیاری از شرکتها مدلهای عملیاتی جهانی فشار و مشکلاتی برای سیستم ایجاد میکنند. تحقیقات نشان میدهند که جهانیسازی میتواند تأثیرات خود را بر سلامت سازمانی بگذارد: شرکتهای جهانی با عملکرد بالا اغلب برای تعیین مسیر خود و یا هماهنگی و کنترل مؤثر عملیات تقلا میکنند. بخشی از مشکل این است که سازمانها باید بین دو گزینه موجود با احتیاط حرکت کنند، یکی راهاندازی فرآیندهای مشترک در مناطق جهت ارتقاء کارایی و دیگری ارائه پیشنهادات متناسب و سازگار با نیازهای واحدهای تجاری و عملکردهای محلی. این فشار و کشش میتواند منجر به پیادهسازی مدلهای عملیاتی سختگیرانه شود، زیرا رهبران تلاش میکنند منافع تجاری مختلف و اولویتهای رقابتی را مدیریت کنند.
فناوری اطلاعات به شرکتها کمک میکند تا این تعادل را حفظ کنند، ولی معمولا کشمکش بین استانداردسازی و سفارشیسازی اغلب رهبران فناوری اطلاعات را آزار میدهد. برای مثال، سازمانها در تلاش برای ایجاد یک مدل برنامهریزی منابع سازمانی (ERP) مناسب جهت پشتیبانی از عملیات جهانی، صدها میلیون دلار از دست میدهند. در حالیکه ERP به طور موفقیت آمیزی برای اجرای وظایف مدیریتی مانند امور مالی و حسابداری، به صورت عملکردی یا منطقهای، مورد استفاده قرار میگیرد و یکپارچهسازی متقابل عملکرد، در مقیاس جهانی بسیار دشوار شده است. دادههای Financial Executive International، انجمنی از مدیران مالی شرکتها، نشان میدهد که بیش از ۵۰ درصد از موارد پیادهسازی ERP مزایای مورد انتظار را ارائه نمیکنند و بیش از ۸۰ درصد نیز به دلیل مشکلات مربوط به بودجه برای حمایت از تقاضاهای رو به رشد مدلهای عملیاتی جهانی متوقف میشوند.
رسیدگی و حل مشکل، از پیچیدگیهای ذاتی تغییر است. ERP مانند سیستم گردش خون یک سازمان عمل میکند، و عملیات اصلی مانند امور مالی، تدارکات و زنجیره تامین را به هم مرتبط و آنها را اجرا مینماید. پالایش چنین فناوری پیچیدهای، یک اقدام بزرگ است که با تغییر تقریباً مداوم شرایط تجارت جهانی، دشوارتر نیز شده است.
برای مثال، یک شرکت الکترونیکی بزرگ در آسیا، بیش از ۱۰۰ میلیون دلار را برای پیادهسازی جهانی ERP هزینه کرد، و برای تعریف الزامات آن پنج سال زمان صرف شد، درحالیکه برای ارائه سیستم جدید نیز پنج سال دیگر زمان گرفته شد. زمانی که تیم پروژه برای اجرای آزمایشی برنامه آماده بود، مفروضات اولیه که در برنامهریزی اولیه مد نظر قرار گرفته بودند، مانند مجموعه محصول و تحقیق و توسعه، دیگر از درجه اعتبار ساقط شده بودند و تیم اجرایی مجبور شد روی مشخصات اصلی و جدید مجددا کار کند.
چیزی که مسئله را پیچیدهتر میکند این پیشفرض منسوخ شده است که پیادهسازی فناوری در قلمرو انحصاری فناوری اطلاعات باقی میماند. مقیاس پیادهسازی ERPدر حدیست که باید تأییدیه اجرای آن در سطح هیئت مدیره دریافت شود، و هنگامی که چنین پروژهای با چراغ سبز مدیران ارشد مواجه شد، مدیریت به جای آنکه خودش در اجرا دخیل شود، اغلب به IT اجازه میدهد نمایش را به طور انحصاری اجرا کند - حتی با وجود اینکه مشکلات بزرگی مثل یک میدان مین در مسیر اجرا قرار دارد و یا ارزش سازمانی در خطر است.
گاهی فناوری اطلاعات کمک زیادی نمیکند. بسیاری از پروژههای ERP مانند روش سنتی یکپارچهسازی سیستمها مدیریت میشوند و تیمها یا یک رویکرد استاندارد جهانی یا به شدت سفارشیشده و غیرمتمرکز را انتخاب میکنند. که هیچ کدام در عمل کارایی بالایی نداشتهاند.
تجربه نشان میدهد که اتخاذ رویکرد کسبوکار-محور به ERP بهترین نتایج را خواهد داشت. رهبران به جای آنکه وقت و زمان مدیران و کارکنان را در ارائه جزئیات IT مرتبط با فرآیندهای تجاری تلف کنند، باید بر روی تعدادی از اولویتهای مدیریتی توافق شده تمرکز نمایند و از آنها برای تعریف یک مدل عملیاتی هدف، استفاده کنند. برای اجرای این رویکرد دقیقتر، نیاز است تا فناوری اطلاعات از سنگر خارج شود و با مجموعه مهارتهای مدیریت ارشد سنتی، از برنامهریزی تا حاکمیت، به عنوان جلودار در حرکت باشد، تا بتواند خرید ایمن از واحدهای تجاری و مذاکره در مورد معاوضههای اجتناب ناپذیر را هدایت کند. بسیاری از رهبران فناوری اطلاعات هنوز بر این نقش تسلط کافی ندارند.
سازمانها میتوانند چشمانداز موفقیت خود را به شدت بهبود بخشند، تنها در صورتیکه ERP را به عنوان یک فرآیند مدیریت تغییر متمرکز در نظر بگیرند، اما فناوری اطلاعات باید در شکلدهی به این درک و طراحی و پیادهسازی آن پیشرو باشد.
دلایل شکست
در حالی که پیادهسازیERP اغلب شامل طیف گستردهای از نرم افزار، سخت افزار و پایگاه داده است، اکثر شکستها، به جای نقص فنی، بیشتر به دلیل کاستیهای مدیریتی اتفاق میافتد.
ساختارهای فناوری اطلاعات "این/یا آن"
در طول چند دهه اخیر، بسیاری از سازمانها بین انتخاب دو گزینه مردد ماندهاند: از یک سو سیستمهای ERP که برای بازارها و کانالهای فروش مختلف سفارشیسازی میشود، از سوی دیگر، پلتفرمهای استاندارد جهانی که قرار است بدون تغییر استفاده شوند. هر دو رویکرد مشکلاتی را ایجاد می کنند. کار از ابتدا تا جمع کردن نیازهای کاربر محلی و نیازهای نظارتی اغلب زمان و هزینه قابل توجهی را میطلبد، به خصوص با توجه به، بروزرسانیهای مکرر که چنین سیستمهایی اغلب به آن نیاز دارند. علاوه بر این، پیچیدگی مدیریت همزمان گونههای مختلف، میتواند باعث کاهش بهرهوری مطلوب شود. به عنوان گزینه جایگزین، تلاش برای عبور از یک پلتفرم استاندارد ERP هماهنگ جهانی - اغلب سیستمهایی با کمترین اشتراک را تولید میکند که هیچکس از آن رضایت نخواهد داشت، و هزینههای زیادی نیز به همراه دارد که ارزش کمی خواهد داشت. ناامیدی میتواند باعث شود که برخی از واحدهای تجاری راهحلهای خود را با هم ترکیب کنند و با این کار به آشفتگی بیافزایند.
به عنوان مثال، یک شرکت اروپایی، یک سیستم ERP یکسان و واحد را در سراسر واحدهای عملیاتی جهانی خود پیادهسازی کرد. برای تسریع روند پذیرش، از تمام واحدهای سازمان در همه کشورها خواسته شد تا از سیستم "همانطور که هست" استفاده کنند. با این حال، برنامهریزان این واقعیت را در نظر نگرفته بودند که در چین و سایر بازارهای نوظهور، بسیاری از شیوههای عملیاتی روزمره (مانند فروش و مدیریت مشتری) با فرآیندهای تعریف شده در مدل استاندارد جهانی مطابقت ندارند. برای اینکه این سیستم کارایی داشته باشد، مدیران در چین مجبور بودند کارکنانی را مستقر کنند تا تنظیمات دستی سیستم را انجام دهند تا سیستم با الزامات تجاری محلی بهتر هماهنگ شود.
تجارت در حاشیه
فناوری اطلاعات بسیار تلاش کرده است تا برای تأثیرگذاری بر همکاری مؤثر با همتایان تجاری خود، این تصور اشتباه که تغییرات پیشنهادی صرفاً مسائل مربوط به فناوری هستند را حذف کند. به عنوان مثال، یک شرکت فعال در حوزه بهداشت و درمان تصمیم گرفت ERP خود را برای ایجاد انسجام در سراسر فرآیندهای عملیاتی منطقهای خود یکپارچه کند. IT این تلاش را رهبری کرد و با کاربران در کشورهای مختلف مصاحبه انجام داد تا فهرستی از الزامات مربوط به مثلاً کمیسیون فروش، مدیریت موجودی و هزینهیابی بر اساس فعالیت را تدوین کند. در این مسیر، مدیریت کسبوکار در مورد اینکه چه چیزی باید استاندارد باشد و چه چیزی باید بومیسازی شود الزامی قرار نداده بود. لیست به سرعت رشد کرد زیرا هر منطقه، ویژگیهای الزامی متفاوتی داشت. با وجود عناصر کمی که برای استانداردسازی وجود داشت، سیستم جهانی به یک طرح نسبتاً مشخص دست یافت. وقتی اجرای طرح نتوانست همافزایی مورد انتظار را ایجاد کند، مدیریت شرکتی وارد صحنه شد و از اینکه ۱۰ میلیون دلار از هزینههای غرقشده (sunk cost) در پروژهای سرمایهگذاری شده بود که اکنون باید دوباره کار میشد، ابراز نگرانی کرد.
تغییر پویایی
رهبران فناوری اطلاعات باید رویکرد خود را در دو حوزه گسترده تغییر دهند تا بتوانند مسائلی را که پیادهسازی ERP جهانی را مختل میکند، مدیریت نمایند. این موارد شامل تغییر نقش فناوری اطلاعات است: حفظ سطح بالایی از تخصص فنی، در حالی که به طور همزمان به دنبال مشارکت نزدیکتر با تجارت در هر دو سطح جهانی و محلی هستند.
هماهنگی IT با اولویتهای کسبوکار
بسیاری از سیستمهای ERP با یک ساختار دلخواه مانند یک سیستم استاندارد جهانی کار خود را آغاز و اهداف برنامه را حول آن سیستم تعریف میکنند. و در نهایت با اتخاذ یک رویکرد مبتنی-بر-نتیجه، یک پایان استراتژیک را بر طبق چارچوب مشخص رقم میزنند. این فرآیند شامل تمرکز سیستمهای ERP پشتیبان بر روی تعدادی از اولویتهاست که رهبران معتقدند بیشترین تأثیر را بر بیشترین تعداد مشتریان خواهد گذاشت - به عنوان مثال، قیمتگذاری، مدیریت زنجیره تامین و پیشبینی تقاضا. در مواردی که دیدهایم، سازمانهایی بیشترین موفقیت را دارند که رویکردی مبتنی-بر-نتیجه را برای مدلهای عملیاتی جهانی و فناوری اطلاعات زیربنایی خود انتخاب کرده باشند.
از نقطه نظر ساختاری، چنین تنظیمات دقیقی معمولاً منجر به شکلگیری یک مدل ترکیبی میشود، این مدل بین نیاز به عناصر استاندارد در مرکز آن و آزادی در سفارشیسازی برخی ویژگیها در قسمت تنظیمات، تعادل ایجاد میکند: مانند سفارشهای ویژه و قیمتگذاری با تخفیف برای بازارهای محلی مشخص. مبادلات به صورت ضمنی در این تعادل وجود دارند. مذاکره در مورد آنها مستلزم این است که مدیران فناوری اطلاعات بر بازی تسلط داشته و نسبت به گذشته بر مهارت مدیریت تأکید بیشتری داشته باشند.
به عنوان مثال، مدیر ارشد فناوری (CIO) یک شرکت فناوری جهانی، قبل از شروع سازماندهی مجدد جهانی ERP، به ایجاد قوانین اساسی واضح با کسب و کار اشاره میکند. یکی از مهمترین این قوانین عبارت است از اینکه به شرکای تجاری اطلاع داده شود که تیم فناوری اطلاعات قادر به برآورده کردن لیست خواستههای همه نخواهد بود. طی یک سری جلسات و ارتباطات، CIO دستور عملیاتی را که توسط رهبری ارشد شرکت تأیید شده بود، مشخص کرد. CIO تاکید کرد که هدف اولیه سیستم ERP جدید، تقویت قابلیتها در زمینههای برجسته مانند انجام سفارش و گردش موجودی، برای کمک به شرکت در دستیابی به اهداف استراتژیک حیاتیاش است؛ و تنها زمانی که این قابلیتها در جای درست خود وجود داشته باشد و اهداف اولیه برآورده شده باشد، تیم ERP اضافه کردن ویژگیهای اضافی را در نظر خواهد گرفت.
بحثهایی مشابه این مثال اگر در گذشته اتفاق میافتاد، ممکن بود بر انتخاب معماری یا پلتفرم متمرکز باشد، اما CIO تشخیص داد که اگر تمرکز بر اهداف کسبوکار و نقش فناوری اطلاعات در توانمندسازی آنها باشد، موثرتر خواهد بود. با بیان واضح نتایج برنامهریزی شده ERP، مدیر ارشد فناوری به تعریف محدوده پروژه کمک کرد و از این طریق انتظارات را مدیریت و بین افراد همکاری موثر ایجاد کرد.
مدیریت تغییرات در سطح محلی
پس از تنظیم چارچوب، پیادهسازی بزرگترین مانع خواهد بود. همانطور که شرکتها مدلهای عملیاتی خود را اصلاح میکنند، کلید اصلی این است که اولویتهای بزرگتر و در سطح سازمانی را به ترکیبی از سیستمها تبدیل کنند، از جمله گزینههای معماری، نیازهای کاربر و ویژگیهایی که میتوانند به سریعترین، مقرونبهصرفهترین و کارآمدترین روش ممکن ارائه دهنده این موارد باشند.
چک لیست CIO: تقویت سه مهارت اساسی مدیریت
برای موفقیت، شما نه تنها به مهارت و تجربه مدیریتی بالایی در اجرای جنبههای فنی سیستمهای جدید نیاز دارید، بلکه به مهارتهای دیپلماتیک نیز نیاز دارید - به ویژه، توجه به حساسیت نیازهای محلی هنگام تغییر فرآیندها، تا بتوان مقاومت فرهنگی طبیعی را تعدیل کرد. در اینجا مثالی میزنیم از یکی از شرکتهای بزرگ با فناوری پیشرفته که ضرورت این مهارت را با سختی و مشکلات آموخت. این شرکت برنامهریزی کرد تا مجموعهای از عملکردها، از امور مالی تا تدارکات را جهانی کند، در حالی که لجستیک، مدیریت کارخانه و مدیریت ارتباط با مشتری را در دستان مدیریت محلی نگه میداشت. مدیریت ارشد موافقت کرد که این چشم انداز درستیست و IT را موظف به اجرای آن کردند.
IT با این درخواست مانند هر تغییر دیگری در سیستم برخورد کرد، و با تیمهای فناوری در کشورهای مختلف همکاری کرد تا فرآیندهایی را که برای این انتقال نیاز دارند تعریف کنند. اما این رویکرد به زودی متوقف شد: رهبران محلی که عمدتاً از این فرآیند کنار گذاشته شده بودند، در تخصیص منابع مورد نیاز، کند عمل کردند. آنها احساس میکردند که طراحی مجدد تلاشی از سوی دفتر مرکزی شرکت برای به دست گرفتن کنترل عملیاتی بیشتر است.
در نهایت، تیم فناوری اطلاعات برای حل این مشکل، ابتدا عقب نشینی کرد و با برگزاری جلسات با هر یک از رهبران برای کاهش نگرانیهای آنها، و افزایش مزایای تغییرات پیشنهادی برای دفاتر محلی به حل این مسئله کمک کرد. این تغییر، باعث تحول در پویایی و قدرت اجرای پروژه شد. با توسل به رهبران کسبوکار و توانمندسازی آنها برای در دست گرفتن مالکیت مستقیم اقدامات، IT موفق به کسب رضایت مدیران کشوری و منطقهای شد. زمانی که این رهبران نیز در این فرآیند درگیر شدند، با توجه به روابط با همتایان خود، در مورد عملکردهایی که نیاز به انتقال به پلتفرم جهانی داشت به سرعت تصمیمگیری کردند. سپس فناوری اطلاعات توانست روی طراحی سیستم کلی تمرکز کند، و توجه خود را معطوف به طرحبندی معماری مجموعه برنامههای استاندارد، و بررسی فروشندگان خارجی برای کمک به پیادهسازی این سیستم نماید.
برای همگام شدن با تقاضاهای مرتبط با مدلهای عملیاتی جهانی، رهبران فناوری اطلاعات باید مجموعه مهارتها و تواناییهای لازم برای مدیریت تغییرات در مقیاس بزرگ را داشته باشند: آنها باید به جای استفاده از رویکردهایی که مستلزم تبعیت از ساختاری ثابت و سختگیرانه هستند و کارایی ندارند، از رویکرد مبتنی-بر-نتیجه بهره ببرند، رویکردی که ERP را به چند اولویت تجاری تعریف شده، تقسیم میکند. مسئولیت این انتقال بر دوش ارتباطات، مذاکره و استراتژی قرار میگیرد. در شرکتهایی که بخش IT میتواند با موفقیت مذاکره کند، ما شاهد تغییرات مثبتی بودهایم مانند بهبود ۹۰ درصدی در روزهای تکمیل سفارشات، ۸۰ تا ۹۰ درصد تغییر سریعتر قیمتهای فروش و محصولات سفارشی و کاهش ۷۵ درصدی زمان مورد نیاز برای حل مسائل مربوط به خدمات مشتری. این آمارها میتوانند پیادهسازی ERP را از یک پروژه فنی سنگین که سالها به طول میانجامد، به یک موتور سریع و متمرکز-بر-تجارت برای رشد تبدیل کند.