چگونه طراح معماری سازمانی برای بقا در دنیای دیجیتال، باید تکامل یابند

چگونه طراح معماری سازمانی برای بقا در دنیای دیجیتال، باید تکامل یابند

چگونه طراح معماری سازمانی برای بقا در دنیای دیجیتال، باید تکامل یابند




طراحان معماری سازمانی هنوز نقش مهمی در شرکت های بزرگ دارند، اما باید از سه طریق تکامل پیدا کنند.

بسیاری از CIOها در شرکت‌های بزرگ، کشف جالبی در مورد دیجیتال های اولیه کرده‌اند: دیجیتال های اولیه اغلب افرادی به عنوان طراح معماری یا حداقل کسی با عنوان رسمی "معمار سازمانی" ندارند. با توجه به اینکه CIOها به طور روزافزونی سازمان های خود را به سمت یک مدل عملیاتی سریع DevOps پیش می برند، این کشف سؤالات زیادی را در مورد اینکه آیا آنها هنوز به طراح معماری سازمانی نیاز دارند و اگر اینطور است، این افراد چه کاری در سازمان باید انجام دهند.

در حالی که مسئولان فعلی سازمانی می توانند از دیجیتال های اولیه چیزهای زیادی بیاموزند و بسیاری از شیوه های آنها را اتخاذ کنند، حذف کردن نقش طراحان معماری سازمانی نباید یکی از آنها باشد. این به این دلیل است که دیجیتال های اولیه این مزیت را دارند که دارای نیروی کار بسیار ماهر و با تجربه هستند و در یک محیط کارآفرین که بر روی معماری مدرن و با آثار کمی که باقیمانده کار می‌کنند.

با این حال، تیم‌های توسعه در اکثر سازمان‌های متصدی، علاقه مند به استفاده از این مزایا نیستند. آنها به روش ارتباط مستقیم نقطه به نقطه عادت کرده اند. زیرا برای چندین دهه، این تنها راهی بوده است که آنان از ان طریق عمل می کرده اند. واقعیت این است که بیشتر سازمان ها هنوز به طراح یا معمارسازمانی نیاز دارند. در اصل، تحقیقات ما در مدرسه بازرگانی هنلی واضح است: هنگامی که معماران سازمانی در عملکرد سازمان درگیر نباشند، تحولات تبدیل های دیجیتالی صدمه می بینند (شکل ۱). وباعث افزایش بدهی در قسمت فنی شده و خدمات کمتری به طور مکررمورد استفاده قرار می گیرد.


گسترش اهداف طراحی معماری سازمانی

اهداف و خواسته های معماری سازمانی (EA)، به ناچارو به سرعت در حال تغییر هستند زیرا اهمیت فناوری در ارزشمندی کسب و کار، افزایش می یابد. عملکرد EA یک عنصر اصلی از اساس است که هم تحول فناوری را در سازمان قادر می سازد وهم سرعتی را که شرکت‌ها برای رقابت در دنیای دیجیتال به آن نیاز دارند را تسریع می‌کند. در این مدل از محیط مدرن کسب و کار، اهداف تیم EA سه برابر می شود.


۱.تصمیمات استراتژیک را فعال کنید

تعیین جهت استراتژیک همیشه یک وظیفه مهم EA بوده است، و با دیجیتالی شدن روزافزون بسیاری از شرکت ها، به یک اولویت اولیه در سطح کسب و کار تبدیل شده است. در گذشته، ناکارامدی های بزرگ تنها بر بودجه فناوری اطلاعات تأثیر می‌گذاشت. اما اکنون، کل تجارت را تحت تأثیر قرار می دهند. به عنوان مثال، در یک محیط خرده فروشی معمولی، یک نقص عمده در کل معماری، مانند معماری یکسان سازی که به خوبی نمی توان آن را مورد مقیاس قرار داد، منجر به افزایش جزئی در هزینه های فناوری اطلاعات می شود، اما فقط تأثیر کمی بر حاشیه خواهد داشت. با این حال، با انتقال بخش قابل توجهی از فروش کالا به صورت آنلاین، همین اشتباه می‌تواند باعث توقف ناگهانی یا از دست دادن قابل توجهی از فروش شود.

همینطور، تصمیمات EA، مانند اینکه کجا یک راهکار مشترک بین کشورها یا واحدهای تجاری ایجاد کرد و کجا این کار را ایجاد نکرد، می تواند تأثیر مستقیمی بر استراتژی و مدل عملیاتی کسب و کار داشته باشد. دوباره دنیای یک خرده فروشی را در نظر بگیرید، هنگامی که یک معمار سازمانی تصمیم می گیرد که بهتر است عملکرد حساب کردن و پرداخت در این خرده فروشی در دو سیستم انجام شود- به عنوان مثال پایانه نقطه فروش (POS) و یا به صورت ان لاین در سیستم تجارت الکترونیکی - یا در یک جا اجرا شود، این تنها یک تصمیم سرمایه گذاری بزرگ با ۱۰۰ میلیون دلار نیست، بلکه همچنین تأثیر زیادی بر مدل عملیاتی و توانایی شرکت نیز دارد تا این دیدگاه شرکت را که می تواند به یک خرده‌فروش چند کانالی تبدیل شود هم، محقق سازد.

به این دلایل، شرکت‌های پیشرفته دیجیتالی، طرحی برای آینده به وجود می آورند و معماران سازمانی را با آن درگیر می‌کنند تا سیستمی را پیدا کنند که بتواند آن طرح را فعال کند (شکل ۲)

۲.از قابلیت استفاده مجدد اطمینان حاصل کنید،

در گذشته، اطمینان از قابلیت استفاده دوباره، عمدتاً برای کم شدن هزینه در نظر گرفته می شد، و به این معنی بود که توسعه و پیشرفت به طور کلی برای یکبار تلقی می شد. پروژه ی آزمایشی که سریع توسعه پیدا می کرد و آزمایش می‌شد اغلب به صورت پروژه ای دائمی در می آمد، اما چون درمقیاس ضعیفی مورد آزمایش قرار گرفته بود، منجر به بدهی فنی بیشتر می‌شد.

در مورد دیگری، یک شرکت خرده‌فروشی سیستم محاسباتی براساس الگوریتم پیاده‌سازی کرد که قیمت نهایی را پس از همه پیشنهادات تبلیغاتی در سیستم تجارت الکترونیک خود محاسبه می‌کرد. با این حال، برای پشتیبانی از تسویه حساب هایی که از طریق تلفن همراه باید انجام می شد، این شرکت را بر آن داشت تا برای بار دوم این ویژگی را طراحی و اجرا کند. با مکانیسم های پیچیده ی تبلیغاتی و به سرعت در حال تغییر، این تکراراجرا، به طور اجتناب ناپذیری منجر به نتایج متفاوت شد و در نتیجه باعث می شود مشتری تجربه ی بدی نسبت به کالاهای آن شرکت پیدا کند، زیرا زمانی که تبلیغی به صورت آنلاین نشان داده شده است و با تبلیغات موجود در فروشگاه یکسان نبوده و این تفاوت نتیجه ی خوبی ندارد. EA نقش کلیدی در اجتناب از به دست آوردن چنین نتیجه ای دارد، با اطمینان از این که، راهکارهای جدیدی که دوباره استفاده شده، عملکردشان، به صورت مناسب ودرستی ایجاد می شوند. این نه تنها از اتلاف وقت برای به وجود آمدن مجدد چیزی که قبلا به وجود آمده، جلوگیری می کند، بلکه به اطمینان از تجربه ای که مشتری ثابت شرکت به دست آورده نیز کمک می کند. معماران باید موضوعات مورد بحث بین تیم های تولید کننده ی محصول را در مورد ویژگی ها و راه کارهای موجود، تسهیل کنند، یافتن همه ویژگی های موجود برای استفاده مجدد را آسان کنند و از همسان سازی نزدیک با استراتژی اطمینان حاصل کنند.



۳.برای ایجاد توسعه ی بیشترسرعت آنرا فعال کنید

اگرانعطاف پذیری و پاسخگویی در اساس و پایه ی لایه های تکنولژی درکسب و کار دیجیتال منعکس نشود، آن کسب و کار به شدت مختل می شود. این بدان معنی است که معماران سازمانی لازم است دسته های همسان تکنولوژی مورد استفاده در شرکت را که با همه ی امکانات، آماده ی استفاده است، برای پلت فرم تیم جدید توسعه مدیریت کنند. EA ها میتوانند با فراهم کردن دو چیز این کار را عملی سازند: اول همه ی عناصر تکنولوژی که تیم‌ها برای توسعه، استقرار و آزمایش عملکردهای جدید به آن نیاز دارند، و دوم طراحی مجموعه‌ای از "الگوها" و بهترین شیوه‌ها برای چگونگی نحوه ذخیره داده‌ها، ادغام با تیم‌های دیگر، و به اجرا درآوردن سایر وظایف رایج در کار روزمره یک تیم تولید کننده محصول.


تغییرات عملی مورد نیاز در وظایف یک معمار سازمانی

معماران سازمانی یک سازمان تکنولژی مدرن باید بسیار متفاوت عمل کنند حتی نسبت به سه سال گذشته. آنها به جای اینکه به صورت سنتی "محافظان سیستم موجود" باشند، لازم است بسیار کاربردی تر درکمک به ارائه راهکاری که باعث ارزشمندی محصول ورضایت مشتری می شود و برتری مهندسی شده را نشان می دهد، عمل کنند. در تجربه ای که ما داشته ایم، برای به دست آوردن این نتایج نیاز به سه تغییر بزرگ است.

از نظریه‌پرداز در تکنولوژی تا ارتباط‌گر عمل‌گرا

به طور سنتی، معماران سازمانی نیاز داشتند که بتوانند نیازهای کسب و کار را به نیازمندی های فناوری اطلاعات ترجمه کنند یا بفهمند چگونه مذاکره ی بهتری در معامله برای سیستم فناوری اطلاعات داشته باشند. گرچه این موضوع هنوز مهم است، اما اکنون آنها همچنین باید بتوانند با اعضای هیئت مدیره و تیم های اجرایی در مورد پیامدهای تجاری تصمیمات تکنولوژی، به ویژه در مورد M&A صحبت کنند.

اگر مدیرعامل شرکت بخواهد قادر باشد که هر سال شرکت‌های جدیدی را خریداری و واگذار کند، معمار سازمانی لازم است چشم‌انداز سیستمی را که به آن نیاز دارد را به درستی تشریح کند و در یک محتوای ادغام بگوید چه سیستم هایی و چطور باید با هم ادغام شود. اگر شرکت در یک سیستم برنامه ریزی منابع سازمانی جدید (ERP) سرمایه گذاری کند، معمار سازمانی باید بتواند پیامدها و تأثیر آن را بر P&L بیان کند. این سطح از مکالمه نمی تواند بر اساس محتوا ها و نمودارهای پاورپوینتی باشد، که اغلب پیش فرض این کار است، این رویکردی عمدتاً نظری است. به جای آن، معماران سازمانی باید بتوانند با زبان کسب و کار به صورت عملی برای برقراری ارتباط و برای بیان ROI در تصمیمات معماری و از نحوه ی مشارکت آنها در شاخص‌های کلیدی عملکرد کسب و کار، استفاده کنند. این تغییر در میان شرکت‌های پیشتاز دیجیتالی آشکار است، جایی که EA تمایل دارد بیشتر در سطح CXO ارتباط برقرار کند تا با تامین‌کنندگان. بنابراین به مهارت‌های متفاوتی نیاز دارد (شکل ۳)

از مدافع سیستم تا مهندس

در دنیای جدید پر سرعت و DevOps، بسیاری از معماران مفید نیستند – و گاهی بدتر(ضرر رسان هم هستند). این اغلب به این دلیل است که دانش کدنویسی آنها قدیمی است یا مبتنی بر درک نظری مشکلات فناوری اطلاعات است، بنابراین توصیه ها و پیشنهادهای آنها اغلب اشتباه است. برای مثال، آنها به دنبال نوآوری در محصولاتی هستند که به سادگی برای کسب و کار مفید نیستند یا چارچوب جدیدی از تجربه کاربر (UX) را اتخاذ می کنند، اما قابلیت های لازم برای استفاده صحیح از آن را ندارند.

در عوض، آنها باید بیشتر شبیه مهندسان فکر کنند و عمل کنند. معماران سازمانی مدرن باید بتوانند به صورت معتبر، با مهندسان عملیاتی صحبت کنند، به عنوان مثال، در مورد چگونگی از کار انداختن سیستم ها برای کاهش بدهی های تکنیکی و فنی. آنها باید بدانند که چگونه کد را تغییر دهند تا به نتایج دلخواه برسند. کسانی که فکر می‌کنند این نوع حل مسئله و درگیر شدن فعالانه با مشکل از دستشان خارج است، ممکن است از سودمندی آنها برای سازمان بکاهد.

در عمل، به ندرت می توان معمار سازمانی را پیدا کرد که هم در زمینه کسب و کار و هم در زمینه فناوری اطلاعات مسلط باشد. اما آنها باید حداقل در یکی از آنها تخصص کامل داشته باشند و در دیگری دارای مهارت باشند.


از مجری تا مربی

معماران سازمانی به عنوان مجری قوانین و رهنمودهای فناوری اطلاعات به دلیل یک دیوار "نه" بودن، همیشه بدنام بوده اند. دلیل خوبی برای آن وجود داشت، اما با توجه به سیستم‌های انعطاف‌پذیرتر و اتوماسیون که بسیاری از سیاست‌های مرتبط با معماری را در دست گرفته است، دیگر نیازی به "قوانین" مستند بر روی کاغذ نیست. در عوض، قوانین و دستورالعمل ها باید در مکانیسمی عملیاتی ادغام شوند. به این ترتیب، توسعه‌دهندگان بازخورد و پیشنهادی برای اقدامات خوب در مورد موضوع مربوطه به‌موقع و مفید دریافت می‌کنند.

این رویکرد منعکس کننده نیازبه EA مدرن برای توسعه یک ذهنیت مشتری مدار با حمایت از همکاران در یافتن راه کار هایی برای آنچه که می خواهند به دست آورند، است. پس از آن EA می تواند مدارک مربوط را تهیه کرده، از آموزش حمایت کند، و داده های تولید شده را به وضوح تعریف و ارائه دهد به طوریکه توسط همه تیم ها قابل استفاده مجدد باشد.

مراحل عملی برای یک CIO تا مدرن کردن نقش و عملکرد EA

به عنوان پایه و اساس فناوری اطلاعات یک کسب و کار، EA باید تغییرات را به دقت در نظر بگیرد. دیده‌ایم که برخی از شرکت‌ها در آزاد گذاشتن عملکرد EA خود بسیار تهاجمی عمل می‌کنند، فقط برای مواجهه با هرج و مرج ایجاد شده توسط تیم‌هایی که با سرعت بالا عمل می کنند و بدون راهنمایی یا هماهنگی حرکت می کنند. مهمتر از همه چیز این است که، تغییرات باید عملی و کارآمد باشند.

شفاف سازی مسئولیت ها

اغلب مشخص نیست که واقعاً چه کسی مسئول اهداف EA است. تعریف چنین پاسخگویی یک وظیفه مهم برای CIO است، اما باید با یک دستور و حق تصمیم گیری همراه باشد تا رهبران مناسب بتوانند مسئولیت های خود را انجام دهند.

موفق‌ترین رویکرد آن است که، چند قانون سختگیرانه را وضع ‌کند، "مانند ممنوعیت هرگونه ارتباط غیر مبتنی بر سرویس دهی بین تیم‌ها،" به جای انتشار فهرستی طولانی از قوانین که اغلب به سختی قابل اجرا و پیگیری می باشد.


یک ذهنیت طراح معماری سازمانی در سراسر شرکت ایجاد کنید

در اکثر شرکت‌های اولیه ی دیجیتال، همه یا معمارسازمانی هستند یا مانند آن‌ها فکر می‌کنند. مدیران مسئول با تمایل به دیجیتالی شدن بالا، برای جا انداختن این طرز فکرشان، باید به کل شرکت، این آموزش را بدهند که چرا معماری خوب، مهم است و چگونه معماری سازمانی می تواند بر تجارت تأثیر بگذارد. برای مثال، این می‌تواند به این معنا باشد که اگر معماری یکسان سازی یک فروشگاه آنلاین به درستی کار نکند، وب‌سایت آن فروشگاه کند می‌شود و مشتریان آن را ترک می‌کنند، یا به هیئت مدیره توضیح داده شود که چگونه یک مشکل ریشه‌ای در EA باعث به وجود آمدن یک مشکل اساسی در سطح بالای شرکت می شود.

مهارت های نرم افزاری را در تیم معماری پرورش دهید

تیم‌های معماری معمولاً دارای مهارت‌های تحلیلی عمیق و دارای تجربه توسعه چارچوب‌های پیچیده هستند. با این حال، آنچه اغلب آنها فاقد آن هستند، مهارت های ارتباطی مورد نیاز با سهام داران و تغییر در مدیریت است (شکل ۴).

معماران باید از پاورپوینت‌هایی که بر ساختار و سیستم‌ها تأکید دارند دور شوند تا به جای آن بر درک زبان کسب‌وکار متمرکز شوند: سناریوها، تأثیر P&L، ROI، ریسک، مبادلات و غیره. این مهارت‌ها مستلزم برنامه‌های آموزش اختصاصی و ایجاد قابلیت و تعهد بیشتر با شرکا در کسب‌وکار است.

معماران سازمانی جدید را پیدا کنید

با اینکه آموزش معماران سازمانی و آموزش آنها برای ایجاد تغییرات لازم می تواند کمک کند، در بسیاری از موارد CIOها می توانند تنها با استخدام استعدادهایی خارج از مجموعه با داشتن مهارت های مرتبط، تغییرات را تسریع بخشند. یافتن این استعدادها آسان نیست، اما شانس جذب افراد خوب زمانی بالا می رود که شرکت‌ها بفهمند بهترین معماران چه می‌خواهند: طراحان معماری سازمانی جذب مشکلات جالب و به وجود آوردن تفاوت می شوند. طبق تحقیقات ما با مدرسه بازرگانی هنلی، درآمد، اگرچه مهم است، اما برای ایجاد انگیزه در استعدادهای برتر EA، رتبه ششم را دارد. آنها همچنین خواهان نقشی معنادار در مدرن‌سازی فناوری اطلاعات و داشتن حق تصمیم‌گیری برای اعمال تغییرات لازم هستند - این بدان معناست که CIOها همچنین باید پروفابل EA را قوی کنند: در بسیاری از سازمان‌ها، اکثر مردم نمی‌دانند که آیا یک معمار سازمانی در آن سازمان وجود دارد یا خیر.

ما در موارد متعدد دیده‌ایم که با استفاده از استخدام یک فرد ماهر، مانند یک معمار با تجربه که برای یک نقش پیشتاز و کارآمد در فناوری کار می‌کرده است، می‌تواند کاتالیزوری برای تحول تکنولوژی باشد. این افراد معمولاً نه تنها تجربیات خود را در مورد نحوه انجام «کارها به روش صحیح» به ارمغان می‌آورند، بلکه تجربه‌ای دارند که آنها را قادر می‌سازد تا بحث‌های فنی عمیقی با توسعه‌دهندگان داشته باشند.


برای اکثر شرکت ها، EA به این زودی ها از بین نمی رود. اما شرکت‌ها با پذیرش نقش EA و توسعه مهارت‌های آنها، می‌توانند آن را زیربنای تحول فناوری و تکنولوژی خود قرار دهند.